“整合”是指并购重组事件中两个企业在分娩筹画理念，组织机构，生意模式，企业文化等各个方面进行协同与整顿，已毕并购方和被并购方的各个畛域的全面交融，从而达到并购重组前所预期的恶果，惟有并购公司与被并购重组公司”整合“后信得过胶漆相投，企业才调良性运行孟若羽 肛交，进入发展的快车谈，并购重组公司的企业文化，生意模式顺利植入被并购重组公司，这么的并购重组才算顺利，反之则是失败的并购重组。是以并购重组经由天然复杂，多变，时期长，风险大，但并购重组后的整合更为迫切，是相干到并购重组后企业能弗成转型顺利，并购重组后企业能走多远。

一，本钱阛阓并购重组后的文化”整合”是中枢

企业文化，猛烈说企业念念想，它决定了企业的架构，机制和发展理念和发展标的，先进的企业文化是企业发展的基石，不同的企业有不同的文化，中外不同的文化决定了企业不同的筹画理念和治理企业的设施，两个有左近或商酌的企业文化的公司并购重组整合后比拟容易交融，两个判然不同文化的企业并购重组后整合经由就有大量的职责要作念，并购方要尊重被并购方的企业文化，把两个企业文化中的精华交融汲取，形成得当整合后的新公司的新企业文化，惟故意于凝合东谈主，荧惑东谈主，充分阐述东谈主的才干，普及企业分娩筹画行径效用的企业文化才是好的文化；弗成搞一刀切，生硬地把并购重组公司的企业文化强加给被并购重组公司。

海尔在1995年并购了红星电器公司，整合后海尔第一批进驻红星电器的东谈主员是企业文化中心职责主谈主员，最初宣讲海尔文化，让红星电器公司的职工了解，清爽，一语气海尔先进的企业文化，然后才是本事矫正和分娩工艺的改进，海尔以文化超越，并购整合非常顺利。

二，用当代企业机制搭建整合并购重组后的企业组织架构和智能生意模式

企业运营管制的中枢是东谈主，惟有凝合先进企业文化念念想武装起来的东谈主的”心”，企业才有中枢竞争力，企业发展就才力量，并购重组公司和被并购重组公司不是通俗的A+B=A，是两个公司“融心”，”融机制“，“融生意模式”，并购重组公司再好的运营机制，生意模式不一定得当被并购重组公司，若是是跨界并购重组，两个企业的运营机制和生意模式大相径庭，更弗成盂方水方，复制并购重组公司的运营机制和生意模式给被并购重组公司使用，要在充分调研的基础上对不同的方针公司采用不同的战术”各别化“打法，客户需要的居品才是好居品，能使企业经济效益裂变的运营机制和生意模式才是给力的能对企业赋能的当代企业运营机制和智能生意模式。

空想在2005年并购了IBM，在组织架构上柳传志下，杨元庆上，担任改选后的董事会主席，以便妥当国际化的当代企业运营机制，生意模式上两家公司飞速交融，在国内阛阓和国际阛阓上作念著作，摆布IBM的国际阛阓影响力和高大的国际营销蚁合，保留IBM商标，飞速占领国际阛阓，已毕并购后当年大幅盈利。

（图源蚁合）

空想 + IBM = 空想

空想的生意模式：研发驱动、多元化筹画、专家化布局和策略、处事导向、整合伙源、金融处事。

IBM的生意模式：中枢本事上风、改动业务模式、专家布局、互助共赢。

三，“高尺度”并购重组为整合打下坚实的基础

并购前作业作念足，“遴荐性”并购重组而不是盲主义为并购而并购，相持”高尺度”遴荐方针公司，面前国内，国际壳资源丰富，跟着我国退市机制的完善，将实践多元化退市，扩大首要造孽退市范围，执意出清不具有重整价值的上市公司，曩昔是天子犬子不愁嫁，推行是:一壳难求的期间室迩人远了。

不同类型的并购重组公司不错在阛阓上选到得当我方发展的优质的方针公司。

1.合并滑业，筹画理念，运营机制，生意模式，企业文化左近的公司并购重组后”整合“职责比拟容易鼓励，整合后的公司能快速盈利，已毕企业价值升值，恰是:遴荐的好即是确实好。

（图源蚁合）

2010年祯祥18亿好意思元并购沃尔沃

（图源蚁合）

2.具有新质分娩力的数字化智能企业并购重组传统企业并购后“整合”也不转折，留神并购重组后要把方针企业的逾期拘谨企业发展的钞票再次剥离出去，留住优质钞票，并购重组公司担子就轻许多了，因为并购重组公司具有好的基因居品又相宜期间潮水，能给被并购的传统企业充分赋能，带动被并购企业一同发展，整合后企业经济效益会飞速普及。

3.传统行业并购传统行业慎之又慎

传统行业我方转型不顺利或压根就没见地转型，想通过并购重组已毕转型，这种企业的方针公司只关联词具有互联网基因的数字化公司，借助数字化公司已毕产业转型，运营机制升级，再行贪图智能生意模式，绝弗成病急乱投医，遴荐和我方同样的传统行业的方针公司进行并购重组，两个病东谈主生存在一谈谁关心谁，何如整合”。

4.“小马拉大车”式的并购重组不可取

本钱阛阓常常发生”蛇吞象”式的并购重组，但并购重组后的整合非常转折，顺利的少，失败的多。

吉药控股2018年营收9.42亿，修正药业2018年营收637.63亿，吉药控股布告并购修正药业，因体量进出太大，公告十几天后布告并购失败，即使融资顺利，并购后整合也很难顺利，门失当户不合，别奢想攀亲。

小马拉大车（图源蚁合）

5.过度融资并购重组风险很大

自有资金不及以支撑并购重组，而采用在本钱阛阓大量融资并购重组，一是为并购重组后整合期间欠债率高，财务用度大，还贷压力大，二是酿成企业运营资金垂危，筹画性再融资会因为大量欠债贷款审核弗成通过，影响企业扩大筹画畛域和好的神气无法进行，并购重组融资必须有度。

6.跨界并购重组冰火两重天

跨界并购重组亦然企业改动，多元化筹画的一条旅途，跨界方针公司遴荐的好，并购重组后整合容易顺利，如百傲化学2024年12月9日布告并购了态慧联半导体公司就非常顺利；而双成药业并购宁波奥拉半导体公司后处于耗损情景，双成药业并购整合的路还很漫长。

7.跨国并购重组企业扬帆出海

跨国并购重组是企业走出洋门，融入宇宙的一条绿色通谈，故意于并购企业赢得国际本钱，海外先进的本事，浩荡的国际阛阓，把并购企业发展成国际化的著名公司，打造国际著名品牌。

由于国表里信息的不合称，对被并购企业的尽调带来难度猛烈尽调不全面，需干涉较多时期和东谈主力参与尽调职责，可能被并购企业的估值过高而付出过高的代价，并购用度也比拟高。

中外企业文化存在巨大各别，给并购后的整合带来转折，并购后企业的文化何如快速交融或”各别化”交融是整合的要道成分，弗成急于求成，要一“心”换“心”，心重叠，事必成。

中外企业筹画管制理念，企业机制等永别王人很大，并购后何如整合也需要先包容，后交融，有一个两边王人需要妥当的经由，要找到被并购重组公司为什么运营出现问题，背后有哪些故事，要找到被并购重组公司面前必须要措置的压根问题，收拢了被并购重组公司的“一”，也即是执主要矛盾，措置了主要矛盾，整合的路就比拟好走。

户外捆绑

中外不同的轨制下的法律问题亦然并购后整合要留神的，法律风险给并购整合带来挑战和不细目性。

具有互联网基因的数字化公司并购重组对财务数据的条款莫得国内严格，并购后的市值也会比国内大许多，并购顺利后复返香港再上市也相对比拟容易。

总之并购重组样式设施许多，并购企业和被并购企业类型天悬地隔，并购重组一定要盲从:量入计出原则，均衡有度原则，攀亲共赢原则，遴荐大于接力原则；而“整合”才是并购重组的重中之重，是相干到并购重组能否顺利的要道成分。

#本钱阛阓#孟若羽 肛交